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引发数万管理者共鸣的机构管理方法!

作者:佐乐米官网发布时间:2016-05-19浏览:  

一个管理人员深信集体工作:他把自己看作是他那个团体的“第一号”,有意地将他的部分责任分给他的团体成员;另一个管理人员则喜欢发命令,对职工的要求首先是纪律。当然一个企业常常规定了他的管理人员的管理原则,这是要使整个企业的各个部门有统一的管理风格。

与管理原则无关的是:每个管理者首先必须进行自我安排。第 一位的就是分配他的(有限的)时间。对于这种时间安排有许多实用的辅助方法:例如在专业商店里有售的时间计划簿,在计划簿里列出了各种格式的个人年度、月 度、日度时间安排一览表和顺序表。这可用来防止管理人员浪费时间。 他应该最优地、不过份紧张地安排的工作时间,我们来归纳一下赢得时间的几个要点:

 First.

考虑自己的长处,不要事必躬亲。别人能做得更好的事,授权让他去做。

 
 Second.

只和一定权限范围的人——不要太多的人——一起做决策。

 
 Third.

(尽可能)不接待未约定的来访,要求约定日期。避免无结果的会议,或者干脆中断会议!

 

 Fourth.

口授录音机和笔记本随身带,随时记录产生的想法。 这样就不会丢失突然产生的想法和建议。

 
 Fifth.

对困难的任务不允许受干扰。否则工作又要重新从“零”开始。

分权管理

 

分权就是转交责任,一个上级不是什么决策都自己作,而是将确定的工作委托给他的下级,让他们有一定的判断和独立处理工作的范围,同时也承担一部分责任。提高 下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来,可以更多投入本身的领导工作。 漫步管理 漫步管理的意思是:(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从 职工那里)获知,职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且,上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。

结果管理

上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样,更多的工作意愿和参与责任,但在结果控制时不一定要评价一个下属。

目标管理

 

上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为:销售额提高15%.各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。 上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样:提高工作意愿和参与责任。此外,下属们共同追求要达到的目标,促进了团体精神。例外管理 领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时,就属于例外情况了:这必须由上司决定。同样 是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于:什么是“正常”业务,什么是例外?因此经常要检验决策范 围。参与管理 下级参与有些问题,尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时,职工不会感到被 “傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。

系统管理

 

对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统,这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换 和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。人的工作要服从技术。领导要注意的 是,不要使企业内太“官僚主义”。

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